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Praxisbeispiele

Praxisbeispiel "Marktorientierung 1"

Ausgangssituation:
Das Unternehmen hat die Wettbewerbssituation nicht wahrgenommen und als Kon-sequenz die marktführende Position verloren.

Lösungsweg:
Mit der Vertriebsleitung wurden die Märkte (Branchen und Regionen) definiert und die Umsatzzahlen entsprechend aufbereitet. Eine Konzentration auf drei Branchen und den Inlandmarkt wurden deutlich. Entsprechend wurde der zuvor regional gegliederte Vertrieb branchenorientiert aufgestellt. Innerhalb des Branchen-Vertriebs wurden Key-Accounts installiert und für administrative Arbeiten Back-Offices gebildet.

Die Produktion, die sich auf mehrere Standorte verteilte, wurde in Mengenanalysen auf Branchenorientierung geprüft. Jeder Standort wies mindestens 80 % der Produkte einer Branche aus. Damit konnten Vertriebs- und Produktionsbereiche branchenorientiert zusammengefasst werden.

Ergebnis:
Das Unternehmen bekam eine divisionale Führungsstruktur. Ein Techniker und ein Vertriebsexperte führten die jeweilige Branchen-Division. Entsprechend stellten sich in kürzester Zeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette marktorientierte Geschäftsprozesse ein, der Markt wurde stärker durchdrungen, der Umsatz stieg quali-tativ und quantitativ.



Praxisbeispiel "Marktorientierung 2"

Ausgangssituation:
Das Wachstum des Unternehmens drückte sich auch in deutlich gestiegenen Beständen an halbfertigen und fertigen Erzeugnissen und damit unnötigen Kapitalbindungen aus. Die Lieferqualität wurde durch die Kunden kritisch beurteilt.

Lösungsweg:
Untersuchungen der Planungs- und Steuerungsprozesse zeigten deutliche Schnitt-stellenprobleme zwischen den beteiligten Abteilungen Vertrieb, Produktion, Einkauf und Logistik. Die Verantwortung für die Läger unterstand keinem der beteiligten Abteilungen. Die vollzogene organisatorische Trennung des Einkaufs in einen strategischen und einen operativen Teil ermöglichte die Bildung eines Auftragszentrums. Hier wurden alle auftragsbearbeitenden Mitarbeiter des Vertriebs, operativen Einkaufs, der Produktion, Logistik und Läger in eine Abteilung organisatorisch und räumlich zusammengeführt. Die Führung wurde einer engagierten und mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens vertrauten Führungsnachwuchskraft des Vertriebs übertragen. Zielvereinbarungen run-deten den Maßnahmenkatalog ab.

Ergebnis:
Durch intensiven Informationsaustausch, ständige Beobachtung der Vorräte und durchgängige Planung und Steuerung wurden innerhalb von 6 Monaten die Bestände um 20 % gesenkt. Die Lieferqualität wurde gleichzeitig verbessert.



Praxisbeispiel "Produktivität"

Ausgangssituation:
Die Mitarbeiter des Produktionsbetriebes wurden im individuellen Leistungslohn bezahlt. Bemühungen, die Produktivität deutlich zu steigern, scheiterten häufig an den Entlohnungs- und damit Leistungsobergrenzen.

Lösungsweg:
Unter dem Gesichtspunkt, dass Mitarbeiter bei gleichzeitiger Zielvereinbarung in Gruppen die Selbstorganisation der Arbeit übertragen bekommen, wurde das Projekt "Gruppenarbeit" mit der Arbeitnehmervertretung vereinbart. Die Produktionsbetriebe wurden dazu in praktikable Einheiten gegliedert. Gewerbliche Mitarbeiter und untere Führungskräfte wurden durch Experten außerhalb des Betriebes geschult und nur anfänglich am Arbeitsplatz betreut. Die Führung über Meister und Vorarbeiter wurde aufgegeben, die Gruppen wurden durch einzelne befähigte Führungskräfte "gecoacht".

Ergebnis:
Bereits in den ersten 6 Monaten wurden Produktionssteigerungen von rd. 10 % erreicht.



Praxisbeispiel "Senkung der Produktkosten"

Ausgangssituation:
Die Produktentwicklung des Unternehmens folgte ausschließlich den technischen Wünschen des Vertriebes. Die aus dem vereinbarten Verkaufspreis ableitbaren Kosten-grenzen waren nach Meinung des Managements durch die Produktion und den Einkauf darzustellen. Eine Listung der Fabrikat-Erfolge (= Erlös-Vollkosten) zeigte, dass bei insgesamt positivem Unternehmensergebnis mit ca. 12 von 1000 Produkten ein Verlust von 1 Mio. Euro gemacht wurde.

Lösungsweg:
Die Konstrukteure wurden unterstützt durch einen Controller in Arbeitsgruppen mit den Kosten der kritischen Produkte konfrontiert. Es entwickelte sich schnell eine Eigendynamik zur Überarbeitung der Produkte. Als Zielvorgabe diente dazu ein "Kosten-Target", dass sich aus dem Verkaufserlös unter Berücksichtigung mittelfristiger Preis- und Kostenentwicklungen ableiten ließ. Der Vertrieb wurde ebenso in der Akquisitionsphase in einen Preisfindungsprozess eingebunden, in dem eine Abstimmung zwischen Produktentwicklung, Controlling, Produktion und Einkauf stattfand. Abstimmungsergebnis war ein konsensual festgelegter(s) Verkaufserlös bzw. Kostenziel.

Ergebnis:
Das konsequent umgesetzte und durch das Controlling begleitete Programm führte zu Einsparungen von mehr als 2 Mio. Euro in etwas mehr als einem Jahr.


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Impressum  |  Stand: 25.03.2015